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Lettre à un jeune cadre territorial (28)
9/12/2010 23:01:18 (3110 lectures)

LJCT 28 Six compétences...

XXVIII Six compétences… 
 
Tout ce que j’ai dit jusqu’ici est-il à peu près en phase avec ce qu’on dit en général des compétences essentielles d’un cadre ? C’est la question qui me traverse l’esprit en cet instant. Jugeons-en, si tu veux bien, à partir d’un document qu’un collègue m’a fait passer un jour. C’est un document qui évoque les « six compétences essentielles d’un cadre ». Je ne saurais hélas te dire d’où vient ce document et ce qu’il vaut en terme de pertinence mais partons néanmoins de ces six compétences pour les balayer ensuite tout à tour au regard de ma propre expérience du monde territorial. Voici les compétences évoquées :
 
1-     s’exprimer et communiquer
2-     résoudre des problèmes
3-     gérer son temps
4-     négocier
5-     animer
6-     former
 
1 – S’exprimer et communiquer
 
Dans quel métier ne fait-on pas cela ? me diras-tu. Tu as raison. Soulignons toutefois la particularité du métier : l’usage de la salive dans le métier de cadre territorial est d’autant plus important que, comme le dit le philosophe Hegel, « les discours sont des actes ». Autrement dit, au-delà des vains bavardages dans lesquels quiconque peut tomber, la salive a ici un usage spécifique : il s’agit de construire aux côtés des élus les politiques publiques locales. Cela n’est pas rien et cela ne relève en rien de vains bavardages puisque c’est des besoins de la population qu’il est ici question.
 
Il faut donc s’exprimer, il faut donc prendre la parole et oser le faire en se lançant à l’eau. J’y insiste du fait que je vois en amont nombre d’étudiants demeurer en retrait lorsqu’il leur est pourtant proposé de participer à l’échange en cours et je vois les mêmes étudiants qui révèlent une vraie richesse et de vraies capacités de communication lorsqu’ils sont mis au pied du mur par les épreuves orales d’examen ou de concours et ne peuvent plus échapper à la prise de parole. Je vois également d’anciens étudiants ayant accédé à un emploi de cadre territorial et osant à peine prendre la parole en réunion, impressionnés qu’ils sont par l’assurance et le charisme des plus anciens. Qu’à cela ne tienne : il faut se lancer ! Il faut absolument se mettre à l’eau ! Comme me le disait à juste titre une collègue, prendre la parole c’est aussi montrer à d’autres que la place correspondant au poste qui est le nôtre est bel et bien prise.
 
Il convient donc, effectivement, de « s’exprimer » et de « communiquer » : cela passe par la parole mais aussi par l’usage de silences ponctuant un propos que l’on tient, des silences qui font partie de la communication et permettent notamment d’appuyer ce qu’on est en train de dire. La parole, les silences, mais aussi la communication non verbale. Comme chacun sait, cette communication non verbale est déterminante : expliquer à son équipe que tout va bien se passer alors qu’on a soi-même une voix qui tremble en disant cela et les doigts qui s’agitent comme un début de maladie de Parkinson est un exemple parmi d’autres de la nécessité non seulement de communiquer mais de maîtriser au mieux les possibles effets et impressions que laisseront immanquablement sur nos auditeurs notre communication verbale et, encore plus, notre communication non verbale.
 
Etant régulièrement dans l’action au quotidien, le cadre territorial doit apprendre à convaincre, à exercer de l’influence : cela ne peut se passer de communication. La communication tient ici dans le fait de s'exprimer mais également dans le fait de savoir écouter. D’expérience, je sais qu’on n’écoutera qu’assez peu longtemps un cadre territorial qui ne saurait dans son discours intégrer des moments d’écoute active de son auditoire.
 
2 – Résoudre des problèmes
 
« On a un souci… » : voilà un début de phrase caractéristique de mon quotidien de cadre territorial ! Je trouve régulièrement ce début de phrase dans la bouche de mes collaborateurs : « On a un souci, la convention n’est pas revenue… », « On a un souci, l’enveloppe financière ne va pas suffire… ». La musique territoriale des problèmes se déploie ainsi sur fond de variation sur un même thème : celui du « souci » !
 
Comme j’ai eu l’occasion de te le dire, si on n’aime pas les problèmes et si on veut s’éviter des « soucis » quotidiens comme ceux ci-dessus évoqués, mieux vaut ne pas intégrer la fonction publique territoriale. Toutefois, avant d’envisager d’intégrer d’autres secteurs sur la base de tels motifs, encore convient-il de se demander s’il existe un seul métier sur terre au sein duquel on ne soit pas un jour ou l’autre confronté à des problèmes…
 
C’est dans l’adversité, dans la résistance des choses à notre action que peut s’éprouver notre liberté, notre responsabilité : cette conviction de base me fait considérer les problèmes non comme une malchance et un grand désespoir consécutif qui tombent sur nous tel une avalanche mais plutôt comme une occasion, comme une invitation à nous faire violence et à sortir du « train train » de la gestion administrative pure et dure qui peut rapidement se muer en calvaire pour qui vibre au son des perspectives d’aventures.
 
Ce ne sont pas tant des problèmes que nous rencontrons, à bien y réfléchir, que des difficultés. Tout l’art du cadre territorial, s’il en est un, me semble tenir dans le fait de savoir passer des « difficultés » et « soucis » qui nous obscurcissent l’esprit et nous bouchent l’horizon à des « problèmes » construits méthodiquement, parfois déclinés en « sous problèmes » et posés si clairement que les amorces de solution émergent quasiment d’elles-mêmes. Si les problèmes sont plus une chance qu’un inconvénient, c’est qu’ils constituent les obstacles qui nous barrent la route tels une montagne qui loin d’être uniquement un tas de cailloux constitue la raison d’être de l’alpinisme.
 
Selon ta situation dans l’organisation, tu verras qu’il ne t’appartient pas d’essayer de régler par toi-même tous les problèmes auxquels tu es confronté pour avancer. Pour débloquer une situation, il faut parfois s’y mettre soi-même mais il est certains cas où tu te dois de faire appel à des ressources spécialisées, c’est-à-dire à des collègues experts en telle ou telle matière (finances, marchés, expertise juridique, connaissance précise du statut…). Il est également certains cas où c’est ton supérieur hiérarchique qui a le poids et la légitimité nécessaires pour débloquer une situation qui fait entrave à l’avancée sur tes dossiers. Dans ces cas de figure, il ne faut pas hésiter à exposer clairement la situation à ce supérieur et à lui demander d’intervenir : il est alors un moyen au service de tes fins mais cela est tout à fait concevable dans la mesure ou de ton avancée sur certains dossiers dépend l’avancée du service ou de la direction au final sur l’ensemble des dossiers qu’il s’agit de piloter dans ce service ou dans cette direction.
 
Par ailleurs, avec un peu d’expérience, tu verras que de nombreux outils permettent d’anticiper sur les « soucis » susceptibles de surgir : il est ainsi envisageable de faire un schéma sur lequel tu places au centre le mot « projet x » puis à partir duquel tu indiques dans un premier temps les diverses difficultés pouvant survenir et dans un deuxième temps face à chaque difficulté / problème les solutions pouvant être mises en place d’une part pour que le problème ne surgisse pas ou bien d’autre part pour esquisser une piste d’action dans le cas où le problème surgirait malgré tout. Il est également envisageable de créer des tableaux de bord qui renseignés régulièrement permettent d’observer une évolution voire d’anticiper sur la suite de façon prospective à partir des éléments recensés durant les premières semaines ou les premiers mois.
 
Ce ne sont donc pas les outils qui manquent ni plus globalement les moyens de faire face aux problèmes : un peu de volonté et de ténacité suffisent le plus souvent.
 
3 – Gérer son temps
 
Savoir gérer son temps est effectivement une nécessité pour un cadre territorial. Une fois de plus on peut se demander si ce n’est pas le cas dans la plupart des métiers. Ceci étant, sans doute y a-t-il malgré tout certaines spécificités territoriales qu’il faut savoir prendre en compte. Songeons notamment aux préparations de délibérations et de rapports qui rythment le temps des collectivités : préparation du budget de début d’année, passage de rapports en cours d’année devant l’Assemblée délibérante, nécessité corrélative de préparer des éléments de présentation aux élus en vue d’instances préalables comme celles du « bureau » (Autorité territoriale et autres proches de la majorité en exercice : adjoints pour une commune, vices-président(e)s pour les conseils généraux et conseils régionaux), des « commissions thématiques », « scolaire », « urbanisme » ou autre (adjoint ou vice-président(e) ayant en charge la thématique au sein de la collectivité)… Bref, tout ceci nécessite de l’anticipation, de la gestion des priorités, une planification des choses à faire. Soit tu es Directeur Général des Services (DGS) et il t’appartiendra d’établir cette planification afin de donner des repères aux agents : à quel moment on fait quoi. Soit tu n’es pas DGS et on te donnera en principe des documents indiquant les moments clefs à ne pas rater.
 
La gestion du temps est aussi, bien souvent, une gestion de sa propre organisation. Ainsi faut-il apprendre à gérer son agenda : ne pas avoir un rendez-vous pris sur un agenda papier, un autre sur son agenda électronique et un autre sur une version papier de son agenda électronique qu’on a fini par égarer… Ainsi peut-on aussi prendre des rendez-vous avec soi-même pour se concentrer sur un dossier après avoir prévenu le secrétariat qui notera pour toi les appels et les personnes à recontacter.
 
Sur la question de la gestion du temps, tu trouveras quantité d’ouvrages de méthode. Ils sont de valeurs inégales. Je te laisserai quelques conseils d’ordre bibliographique sur ce thème et d’autres que nous avons croisés jusqu’ici si tu le souhaites[1].
 
J’allais oublier : je t’invite à bien mesurer ce qui est réellement de l’urgence et ce qui ne l’est pas A ne pas le faire, tu risquerais de te laisser gagner par le stress. Rien ne t’oblige à sacrifier ta vie dans le « culte de l’urgence » qui perturbe aujourd’hui nombre d’esprit. Si j’osais, je te conseillerais les ouvrages sur la « slow attitude » qui dressent un « éloge de la lenteur » pour certaines situations et que quelques collègues sur les nerfs devraient découvrir pour relativiser les urgences dont ils parlent. Qu’il y ait des urgences dans le milieu médical, je ne puis que l’accepter comme une évidence. Qu’il y en ait aussi souvent qu’on voudrait nous le faire croire dans la fonction publique, je demande encore à en être convaincu hormis, bien entendu, dans le cas de la gestion de situations individuelles où il s’agit de protéger des personnes, de faire en sorte qu’elles aient de quoi s’alimenter, de quoi se loger le soir même…
 
Attention également aux illusions ou utopies techniciennes : certains agents ou certains partenaires croient encore qu’en t’ayant basculé un rapport de cent pages la veille, tu es suffisamment informé pour te mettre au travail sur le rapport ou dans le prolongement de ce rapport. Autrement dit, il suffirait d’avoir l’information pour être informé. C’est assurément oublier que la lecture d’un rapport de cent pages est un peu plus longue que le simple clic qui permet de transférer par mail le rapport. Il n’est pas interdit et il est même hautement recommandé de rappeler de telles évidences à ceux qui seraient tentés de te mettre une pression inutile dans ton travail sur la base de telles utopies.
 
Allons plus loin : en nombre de cas de figure, il t’appartient de déterminer toi-même quand tu envisages de faire telle chose et telle autre au lieu que ce soit d’autres qui organisent ton travail à ta place de façon insensée et déterminent les choses pour toi.
 
4 – Négocier
 
Qu’est-ce que négocier ? Peut-être pouvons-nous retenir le sens suivant : c’est savoir faire en sorte d’obtenir certaines choses pour soi et ce, alors que rien n’est gagné par avance et qu’il dépend de nous de faire évoluer la situation dans un sens qui nous soit favorable.
 
Demander quelque chose dans une collectivité territoriale signifie parfois devoir s’exposer à des vents de force contraire : dans le cadre de budgets publics contraints, l’heure est moins aux dépenses à tout va qu’à l’optimisation des moindres dépenses. Culture de la performance oblige, il est ainsi veillé à l’efficience des dépenses : il s’agit d’arriver à faire plus sans moyen supplémentaire correspondant. Aussi y a-t-il certains moments où la négociation s’impose : par exemple, il y a des moments où il faut demander des moyens en personnel supplémentaires pour pouvoir accomplir telle mission dévolue à ton service par la loi. L’obtention de ces moyens n’est jamais gagnée par avance.
 
Négociation de moyens en personnel, mais aussi : négociation d’un délai supplémentaire pour accomplir une tâche, négociation d’une mise à disposition d’un personnel dans le cadre d’un projet, négociation de mise en place de nouveaux tableaux de bords ou moyens informatiques auprès des services concernés, négociation de prix dans le cadre d’achats publics… Bref, le métier de cadre territorial exige bien souvent, sinon d’avoir, du moins d’apprendre à développer des aptitudes à la négociation. La négociation exigeant elle-même des aptitudes à argumenter, à convaincre, à emporter l’adhésion, à influencer, il s’ensuit que ce sont toutes ces aptitudes qu’il nous revient de développer. Le milieu territorial en devient presque un espace de jeu pour qui aime s’entraîner à atteindre des objectifs que rien ne nous garantit a priori d’atteindre. Un peu de volonté et de subtilité dans l’art de la communication nous permettent le plus souvent d’atteindre bon nombre de ces objectifs.
 
5 – Animer
 
Pour mettre les autres en mouvement, il faut savoir se mettre soi-même en mouvement. Un chef de service ou chef de projet qui est lui-même dynamique emporte dans son sillage toute une équipe derrière lui. L’inverse est aussi vrai : un chef qui ne sait pas faire partager à d’autres une vision et qui n’a d’ailleurs pas de vision laissera la torpeur du quotidien s’installer dans un présentisme qui englue toute velléité d’action. Mieux vaut dès lors savoir animer ! Mieux vaut savoir mettre du mouvement ! Pour ce faire, on ne peut échapper à la communication : il faut savoir parler mais il faut surtout savoir entraîner par sa parole, par son attitude d’autres agents dans le courant que nous créons. Il faut donner envie d’avancer et pour cela il faut montrer en premier lieu que nous sommes les premiers à être animés par de telles envies. Qui voudrait suivre un responsable de service qui semble s’ennuyer et qui ne semble aucunement tendu vers l’avenir ?
 
De même qu’il faut savoir souffler aux bons endroits pour créer une bonne braise, il faut savoir insuffler du sens dans une équipe. La notion même d’équipe ne saurait d’ailleurs exister sans un minimum de lien favorisé entre les agents juxtaposés des services. Peut-être observeras-tu comme moi à quel point est déterminant le fait d’avoir à la tête d’un service, d’une direction, d’un projet ou de la collectivité quelqu’un qui par son attitude même sait transmettre aux autres l’envie d’avancer de concert vers des objectifs partagés. Une telle attitude exige d’avoir une capacité d’animation : une aptitude à mettre de la vie, à mettre du mouvement, à générer dans les esprits une vision partagée de ce que peut être demain pour peu que chacun veuille bien mettre du sien, à transmettre du sens et un sentiment d’utilité en chacun.
 
6 – Former
 
Qu’est-ce qui pourrait apporter un mieux être à mes collaborateurs au quotidien ? Comment pourrais-je leur faciliter le travail ? Et plus globalement : comment puis-je tirer mes collaborateurs vers le haut, les aider à s’épanouir en développant au mieux leurs potentialités ? Telles sont, en substance, les questions que devraient se poser, à mon sens, les cadres territoriaux qui ont des fonctions d’encadrement. Les Directions des Ressources Humaines ont un rôle important de ce point de vue : inviter le personnel encadrant à faire émerger des besoins en formation chez leurs collaborateurs.
 
Avant même les stages de formation, me semble exister un devoir de formation au quotidien : au lieu de toujours dire comment il faut faire, montrer comment on s’y prend soi-même pour être efficace dans telle ou telle activité et donner l’envie aux collaborateurs de nous imiter là où, auparavant, ils ne savaient pas comment s’y prendre. Ainsi y a-t-il un rôle spécifique à jouer au quotidien en matière de formation et notamment en direction des jeunes collègues qui, parfois et à vrai dire bien souvent, n’attendent pas mieux que d’être un peu éclairés sur les outils, techniques et méthodes pour faire face à certaines situations professionnelles.
 
En matière de formation, il y a des formations générales auxquelles on pense en premier lieu mais il y a aussi les formations possibles au pied levé : peut-être pourrait-on et devrait-on consacrer davantage de temps à repérer en interne les connaissances des uns pour voir par quel moyen il est possible de les transmettre aux autres et vice-versa. Ainsi se donnerait-on davantage l’opportunité de développer le niveau de chacun et donc le niveau du groupe. Ne vois pas là un programme ; je me permets simplement de te faire part de quelques réflexions personnelles au passage sur cette formation qu’on conçoit trop souvent à mon goût comme devant se déployer forcément à l’extérieur, ou dans un cadre à part.
 


[1] Daniel Latrobe (2000), Gérer efficacement son temps et ses priorités. Une logique de plaisir. ESF éditeur. Collection formation permanente. 2003.
 


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