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Lettre à un jeune cadre territorial (2)
11/3/2010 5:12:44 (3366 lectures)

LJCT 2 Un milieu d'incertitude...

LJCT 2
 
II Un milieu d’incertitude…
 
J’ai dit quelques mots des incessantes vagues de changement qui charrient avec elles mille et une questions à chaque fois chez le cadre territorial. Il me faut également te dire quelques mots concernant l’incertitude : ce fréquent sentiment d’incertitude auquel est confronté tout cadre débutant mais aussi le cadre averti, en raison notamment des changements précédemment évoqués.
 
Je te le disais : il n’existe pas de manuel indiquant par avance quelles options il faut retenir pour monter une action, pour régler un problème. La solution repose bien souvent sinon sur tes épaules du moins sur ta propre réflexion. De multiples questions peuvent alors surgir : pourquoi retenir telle option plutôt que telle autre ? qui sait si la solution retenue sera la meilleure ? ne regrettera-t-on pas d’avoir opté pour telle action au lieu de telle autre[1] ? Toutes ces interrogations sont le propre d’un esprit en proie à l’incertitude et, de l’incertitude au sentiment d’angoisse, il n’est souvent qu’un pas. L’angoisse naît ainsi parfois du fait qu’on ne sait pas si la solution qu’on s’apprête à retenir est celle qui, après coup, s’avèrera être la meilleure objectivement, celle qu’il incombait de choisir ; mais comment saurait-on, à tous les coups et par avance, ce qu’il incombait de choisir ? Sauf à être devin…
 
Il m’est arrivé d’échanger avec de jeunes cadres territoriaux qui perdaient un peu la tête en cherchant partout où ils allaient trouver la meilleure solution. L’erreur, dans certaines situations, consiste à croire que les solutions sont déjà prêtes, toutes faites dans quelque bon tiroir et qu’il n’est qu’à découvrir le bon tiroir où réside la solution parfaite. L’expérience nous apprend, comme tu le verras, que les solutions parfaites n’existent pas le plus souvent et que la vie s’accommode fort bien de solutions imparfaites construites au carrefour de réflexions collectives. Il s’ensuit ceci : n’hésite pas à lire de bons livres mais aussi et surtout à t’entourer d’autres collègues qui t’aideront à éprouver dans l’échange et l’argumentation la valeur des solutions que tu t’apprêtes à retenir. Ainsi affronteras-tu sans trop d’angoisse, me semble-t-il, les inévitables incertitudes auxquelles ne peut s’empêcher d’être confronté tout cadre territorial et plus largement sans doute tout homme d’action quel qu’il soit.
 
Mieux vaut s’y faire : quand bien même tu aurais les meilleurs diplômes en poche, il te sera difficile de couper avec un travail sur toi-même[2] pour éviter le stress qui accompagne les premières confrontations à divers champs d’incertitude. En de telles situations c’est moins les diplômes que l’on a que ce qu’on est capable de faire de son être et de ses émotions qui compte. Le pire ennemi n’est pas extérieur : il est en face de toi le matin quand tu regardes dans la glace. Changements, incertitude corrélative et… complexité, disions-nous.
 


[1] [Notre modernité a créé] « des peurs diffuses, confuses, flottantes, inassignables… » ; (…) « ces peurs, nées de l’incertitude (combien de temps perdureront les critères de mon choix actuel ?), de l’insécurité publique (combien de temps perdurera ma position sociale actuelle ?) et privée (à quels dangers, connus ou encore inconnus, mon corps est-il exposé ?), se combinent ».Zygmunt BAUMAN
 
[2] « Du cadre, et du jeune cadre en particulier ? on n’attend plus dans l’entreprise qu’il commande et qu’il ordonne : la notion de chef a désormais moins de connotations militaires et charismatiques. C’est maintenant un manager, un animateur qui, plus jeune souvent que les collaborateurs qu’il aura sous sa responsabilité, devra compter davantage sur ses aptitudes à motiver, à définir des objectifs et à donner l’élan que sur son autorité pour créer des synergies.
Il serait aléatoire que le jeune cadre s’engage dans la vie professionnelle bardé de diplômes et de certitudes, sûr de ses connaissances qu’il devra vite remettre à jour, et de son autorité qui sera souvent partagée : on fera moins appel à ses connaissances en techniques de management qu’à ses qualités de manager.
L’intérêt de se connaître comme outil et comme partenaire dans les échanges apparaît plus nettement que jamais, ainsi que la nécessité d’acquérir suffisamment de résistance au stress pour supporter les incertitudes et suffisamment de flexibilité pour que les heurts ne se transforment pas inéluctablement en conflits. » Michel Josien (2004), Techniques de communication interpersonnelle. Analyse transactionnelle. Ecole de Palo Alto. PNL. Editions d’organisation. (p. 161)
 


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