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2/2 Suite conférence : Etre cadre territorial aujourd'hui
27/3/2009 22:04:22 (3987 lectures)

Etre cadre territorial aujourd'hui : suite de la conférence...

2-2ème glissement vers une situation de danger potentiel
 
                Ce glissement n’est pas sans lien avec le premier que j’ai évoqué.
                 J’observe une tendance à croire qu’ « on va tout régler » à partir des outils et qu’on peut faire abstraction d’une variable qui compterait pour du beurre : l’humain.
 Ça, c’est une tendance récurrente, hein ?, et pas seulement dans les collectivités : c’est le DAB ou Distributeur Automatique de Billet qui fait qu’on ferme tel accueil dans telle banque, c’est la caisse enregistreuse sous laquelle vous passez tous vos articles dans une grande surface et qui fait qu’on se dit « on pourrait se passer des caissières »…
 Question : peut-on tout régler dans les collectivités à partir des outils et peut-on envisager, un jour, de faire abstraction de l’humain ?
 Une telle croyance existe. Certains pensent qu’en accordant une grande importance aux outils et en amenuisant la part d’intervention de l’humain, on va atteindre une « performance » sans égal.
 
Exemple n°1 :
                                Certains pensent (« croient » devrais-je dire) que si tous les agents sont placés « en mode projet » et visent tous des objectifs qui leur ont été donnés, tout ira pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles. Le chef n’aura plus qu’à être là pour mesurer l’écart entre :
-          l’objectif qu’il fallait atteindre
-          le résultat réellement atteint.
Questions :
·          oui, mais : l’atteinte d’un résultat dans une collectivité ne dépend-t-elle que d’un seul individu dans des organisations dont on sait par ailleurs la complexité des processus de décision ?
·          oui, mais : un chef n’est-il pas là aussi pour soutenir ses équipes, pour aider tel agent à avancer sur tel projet en jouant son rôle de chef et en décoinçant certains points de blocage sur lesquels le simple agent n’a, quant à lui, pas de prise ?
·          etc.
Bref, c’est joli en théorie et c’est une jolie croyance mais il n’est pas forcément bon de céder à une telle utopie technicienne et techniciste.
 
Exemple n°2 :
                                Certains pensent (« croient » devrais-je à nouveau dire) qu’on peut recruter un agent pour un poste un peu comme on choisit une pièce de puzzle qui s’emboîte parfaitement et une fois pour toutes dans un ensemble nommé « puzzle ». Autrement dit, il suffirait d’utiliser les bons outils au moment de la procédure de recrutement pour obtenir un recrutement parfait et pour que la personne recrutée, tel le rouage bien huilé d’une horlogerie, fonctionne parfaitement dans l’ensemble nommé « collectivité territoriale ».
Questions :
·          Oui, mais : n’est-ce pas oublier que la personne recrutée aura ensuite à travailler avec d’autres personnes et qu’un simple outil d’analyse de la personnalité utilisé lors du recrutement ne suffit probablement pas à faire le tour des réactions de la personne en situation de travail avec d’autres ?
·          Oui, mais : n’est-ce pas oublier que l’humain à la différence d’une table ou d’une pierre est un être susceptible d’évoluer, de progresser comme de régresser en fonction de certains paramètres au-delà de la phase de recrutement : climat organisationnel, relations au sein des équipes, marge de manœuvre et d’autonomie plus ou moins présente, possibilités d’épanouissement plus ou moins grandes ?
Bref :
1-       Non, nous ne maîtriserons pas tout avec nos outils.
2-       Tant mieux ! Cela veut dire que tout n’est pas ficelé ou « ficelable » par avance et que la vraie vie recèle son lot de surprises encore pour demain…
 
Conclusion : n’oublions pas l’humain. L’humain n’est pas une variable d’ajustement. Les outils, c’est bien, mais c’est l’humain qui les construit et, comme le disait déjà Descartes (au XVIIème siècle tout de même !) : quand bien même nous créerions le plus excellent des outils, c’est toujours l’humain qui le crée, cet humain qu’aucun outil, à l’inverse, peut créer tant il recèle de potentialités illimitées.
 Bref : attention à ne pas céder à l’utopie technicienne qui accompagne parfois ce que d’aucuns ont nommé « le culte » de la performance. Il ne faudrait pas qu’un « culte » aveugle nous fasse perdre de vue l’essentiel : le respect de l’humain. Perdre de vue ce paramètre central, c’est céder aux sirènes des idéologies du temps présent et parfois réduire à la part négligeable l’humain comme c’est le cas dans certaines pratiques managériales détestables (harcèlement moral…).
                                Si j’avais un seul conseil résumant ces deux parties de ma conférence, je dirais ceci : faisons en sorte :
-          d’une part, de mettre la méthode au service de la réussite
-          mais aussi et d’autre part, de mettre l’humain au cœur de la performance
 
Je finirai sur l’évocation d’un ouvrage qui sort début 2009 et qui se demande ce qu’il faut penser des indicateurs et ratios de performance ; cet ouvrage se demande d’après la revue Gazette territoriale (16 février 2009, p.57) si ces indicateurs de performance ne génèrent pas des comportements déviants. Je ne sais pas si c’est de cela que parle de l’auteur mais on pourrait penser à des policiers qui cessant de verbaliser feraient baisser ainsi les chiffres de la délinquance qui ne sont jamais que les chiffres de l’activité policière….
Ce qui m’intéresse, c’est simplement le titre de cet ouvrage de Maya BEAUVALLET, qui est économiste : « Les stratégies absurdes. Comment faire pire en croyant faire mieux ».
 
C’est bien de vouloir mettre de la méthode, des outils, des techniques, des ratio pour viser la réussite au sein des collectivités, mais je suis persuadé qu’oublier l’humain en le laissant à la périphérie de la quête de performance reviendrait à « faire pire en croyant faire mieux ».
 
L’erreur est humaine, l’imperfection est consubstantielle à l’humain. N’oublions pas cette citation de Alain.-Gérard Slama : « Une société qui ne tolère pas l’imperfection n’est pas une société parfaite, c’est une société intolérante ». Une collectivité qui ne tolère pas l’erreur oublie que l’erreur est humaine, oublie d’être humaine et finit par étouffer les potentialités de chacun en devenant intolérante à l’égard de ceux qui font des erreurs en cherchant à bien faire. Prenons garde qu’à être trop sévères, à ne pas tolérer l’erreur nous empêchions les agents de chercher à bien faire, à toujours mieux faire.
 
III-Ce qui peut être pas mal : quelques conseils…
 
« Du cadre, et du jeune cadre en particulier ? on n’attend plus dans l’entreprise qu’il commande et qu’il ordonne : la notion de chef a désormais moins de connotations militaires et charismatiques. C’est maintenant un manager, un animateur qui, plus jeune souvent que les collaborateurs qu’il aura sous sa responsabilité, devra compter davantage sur ses aptitudes à motiver, à définir des objectifs et à donner l’élan que sur son autorité pour créer des synergies.
Il serait aléatoire que le jeune cadre s’engage dans la vie professionnelle bardé de diplômes et de certitudes, sûr de ses connaissances qu’il devra vite remettre à jour, et de son autorité qui sera souvent partagée : on fera moins appel à ses connaissances en techniques de management qu’à ses qualités de manager.
L’intérêt de se connaître comme outil et comme partenaire dans les échanges apparaît plus nettement que jamais, ainsi que la nécessité d’acquérir suffisamment de résistance au stress pour supporter les incertitudes et suffisamment de flexibilité pour que les heurts ne se transforment pas inéluctablement en conflits. »
Michel Josien (2004), Techniques de communication interpersonnelle. Analyse transactionnelle. Ecole de Palo Alto. PNL. Editions d’organisation. (p. 161)
 
 
« Nécessité d’acquérir suffisamment de résistance au stress pour supporter les incertitudes » : je retiendrais ce bout de phrase pour ouvrir la 3ème partie de la présente conférence.
 
 De jeunes collègues qui commencent me disent être parfois stressés face à l’univers territorial.
 
Comment « survivre » dans cet univers complexe et empli d’incertitudes du fait que tout bouge presque en permanence ?
 
Réponse simple : si nous avons du mal à y arriver par nous-mêmes au départ, imitons ceux qui y arrivent pas trop mal à nos yeux !
  
Dans les propos qui suivent, je vais faire référence à différentes attitudes observées chez de multiples collègues en matière de négociation, de gestion d’agenda, de gestion des priorités, etc. Le but du jeu est pour moi de recenser et de donner à voir de multiples exemples de ce que je considère comme étant de bonnes attitudes lorsqu’on souhaite être ou devenir un cadre performant.
 
Il suffit parfois de se faire « éponge » : observer ce que des collègues font bien, pour faire bien soi-même ensuite, de la même façon…
 
A/ AU QUOTIDIEN
B/ STRATEGIE DE L’EPONGE
 
A/ AU QUOTIDIEN
 
1- ça peut partir dans tous les sens !
 Vous êtes venu le matin avec l’idée de faire telle chose et en fait la réalité vous impose de modifier vos priorités
 
Cadre qui va papillonner dans la réactivité : je passe du coq à l’âne sans me demander :
si c’est le coq ou l’âne qui est le plus important
s’il vaut mieux commencer par le coq ? ou par l’âne ?
s’il faut vraiment s’occuper du coq…et s’il ne vaut pas mieux…faire l’âne…
 
Cadre « pro actif » (mot à la mode…)
Je me suis fixé des choses à réaliser sur le long terme et tous les imprévus qui surgissent ne bousculeront pas mon intention d’atteindre tel objectif sur le long terme
 
Problème possible ici : gestion du temps.
A l’heure du bilan, la question surgit : qu’ai-je fait ? D’où l’intérêt d’être en mode projet : certes je passe d’une chose à une autre mais je garde toujours ma cible en tête (= mes objectifs dans telle action ou tel plan d’action que je me suis fixé en amont).
 
2- c’est parfois complexe ! et même…très complexe !
 On peut nager dans l’incertitude totale quant aux décisions qu’il faut prendre tant la réalité à laquelle on est confronté est complexe (pas « compliquée », mais « complexe » : tout est « tissé ensemble »).
Toute décision que je prends a et aura des impacts. L’art du cadre = justement, l’ « anticipation » autant que faire se peut : qu’est-ce qui va se produire, peut se produire si… Exemple : telle décision à prendre aura des conséquences sur les finances, sur les idées qu’elle donnera à d’autres, sur l’ambiance dans l’équipe, etc.
 Problème possible ici : gestion du stress
Problème = les solutions ne sont pas « déjà la » quelque part dans une armoire, toutes faites : il faut les construire.
Décision = prise de risque (bon choix ?)
Il faut savoir limiter les risques et « savoir s’entourer » ou savoir solliciter ceux qui en savent plus dans tel et tel secteur : face à des réalités « complexes », on ne peut prendre des décisions simplistes ne prenant en compte qu’un fil dans le tissage (= comme le jeu du Mikado !). Pour une décision en milieu complexe, il faut mettre en œuvre des regards croisés en interne (transversalité) comme en lien avec l’externe (partenariat, appel à consultant, cabinet).
 
3- ça peut être un plaisir !
 Exemple : construire du projet pour celui qui aime construire…
 
4- La « méthodo » et l’humour sont indispensables pour survivre en milieu complexe !
 Méthodo = ça va de la méthodologie liée à la conduite de projet/de réunion…aux « postures » stratégiques
 
5- Le cadre (« territorial ») est un « acteur » au moins en un double sens !
 Vous agissez
 
Quand vous allez en réunion, vous « représentez » votre institution. Il y a des « rôles » à jouer, à plusieurs niveaux. Il y a donc…de la « mise en scène » (de soi, de l’environnement selon les réunions, etc.)
 
6- Il vaut mieux…aimer les problèmes !
 L’obstacle montagne est l’auxiliaire de la liberté de l’alpiniste…
La liberté s’éprouve dans la confrontation aux obstacles…
La responsabilité s’éprouve dans la confrontation aux risques pris…
 
B/ STRATEGIE DE L’EPONGE
  
1-Savoir insuffler un climat organisationnel positif
             Depuis mon entrée dans la FPT (Fonction publique territoriale), il m’est arrivé de me trouver sur plusieurs postes dont deux postes complètement différents et se trouvant dans deux climats organisationnels radicalement différents.
 
            Sur un de ces postes, il m’est arrivé d’avoir affaire à des « petits chefs » qui pensaient que leur niveau d’intelligence était proportionnel à la capacité qu’ils avaient à écraser les autres pour monter toujours plus haut.
 
            Sur un autre poste, j’ai fait l’expérience radicalement inverse : j’ai ainsi pu apprécier l’importance d’un climat organisationnel positif pour pouvoir travailler en confiance, s’épanouir véritablement au sein de son travail et avoir l’envie de donner beaucoup de soi, de s’investir, autrement dit, tout ce qui relève de ce qu’on a coutume d’appeler la « motivation ».
 
            La présence d’un climat organisationnel positif n’est pas l’effet du hasard, n’est pas l’effet d’un concours de circonstance. Un climat organisationnel positif est quelque chose qui se construit et pour cela, il faut à la tête du service, à la tête de la Direction, à la tête de la collectivité, quelqu’un qui sache insuffler l’optimisme, la joie de travailler et la confiance réciproque. Cela est primordial puisque dans le cas contraire, les agents viennent à reculons au travail.
 
2-Savoir s’occuper plus du « comment » que du « pourquoi »
             J’ai eu la chance de travailler avec un chef, un vrai chef, un « grand chef » qui, lorsque je faisais une erreur ne cherchait pas à me culpabiliser et ne cherchait pas dans le passé « POURQUOI » j’avais commis telle faute ou telle erreur, mais cherchait à voir avec moi et sans me blesser « COMMENT » nous pourrions nous y prendre à l’avenir pour gérer la difficulté occasionnée par mon attitude ou la bévue que j’avais commise. Cette recherche du « comment » dans l’avenir et non du « pourquoi » dans le passé me paraît fondamentale.
           
            Elle signifie ceci qu’il s’agit de ne pas ressasser constamment le passé mais plutôt d’aller de l’avant et de considérer, comme le bon sens nous y invite, que « l’erreur est humaine » et que tout le monde évolue par essais et par erreurs.
 
3-Ne pas stresser les collaborateurs
             J’ai fait l’expérience d’un chef qui était régulièrement sur les nerfs, qui était souvent stressé et qui « déboulait » - il n’y a pas d’autre mot – dans mon bureau en diffusant tout autour de lui le stress qu’il ne parvenait pas à contenir.
 
            D’autres chefs, un peu plus grands, m’ont appris l’importance que revêt le fait de savoir se contrôler, de savoir gérer son stress dans la mesure où ce stress est quelque chose que nous transmettons, comme par ondes à tout notre entourage.
 
            Bref, si vous voulez que vos collaborateurs travaillent mal, faites en sorte d’arriver dans leur bureau en étant on ne peut plus stressé : vous serez ainsi sûr d’avoir gagné votre journée en ayant mis tout votre entourage dans un climat de stress tel qu’il devient impossible de travailler en toute sérénité et donc de travailler correctement.
                        
4 - Dire bonjour
             Si un jour vous êtes dans une collectivité au sein de laquelle le chef passe à côté de votre bureau sans jamais s’arrêter pour vous dire bonjour avec le sourire aux lèvres, quittez immédiatement cette collectivité par tous les moyens qui sont à votre disposition !
                        D’un chef qui ne dit pas bonjour, vous pouvez vous attendre à tout, y compris au pire. Inversement, il y a un véritable plaisir à voir certains chefs, et non des moindres, s’arrêter, faire demi tour et venir dans votre bureau avec le sourire, vous serrer la main.
 
5 - Savoir gérer son agenda
 
            D’un côté, il y a le cadre assez peu performant qui cherche le post-it sur lequel il a noté un rendez-vous. Ce post-it est sur une feuille mais Dieu seul sait (s’il existe…) où la feuille a pu être mise parmi tout un ensemble de dossiers. De l’autre, il y a le cadre performant, immédiatement efficace, qui a son agenda sur lui soit sous forme papier, soit sous forme électronique et qui peut, en un quart de seconde, dégainer cet agenda pour caler un rendez-vous à l’improviste avec vous. Outre le fait que cela témoigne d’une réelle efficacité, cela génère en outre l’impression d’avoir à faire à quelqu’un de carré, de méthodique et sur qui on peut compter.
 
6 - Négocier sans jamais aller au conflit
             Le cadre performant me semble être celui qui est capable de ne jamais dire « mais » face à l’interlocuteur avec lequel il négocie. Autrement dit, ce cadre performant va aller dans le sens du poil de son interlocuteur. Il va tout d’abord valoriser ce qu’a dit son interlocuteur et, sans utiliser le mot « mais » - qui signifie tout de suite le début d’un conflit ou d’un rapport d’opposition – il va petit à petit amener son interlocuteur vers la position qui est la sienne, à lui négociateur.
             Un peu comme dans le judo, il s’agit d’utiliser le mouvement de l’adversaire pour que ce dernier tombe de lui-même. Une bonne et vraie négociation est une négociation au sein de laquelle votre interlocuteur a l’impression de faire une affaire, a l’impression d’être gagnant. A aucun moment il ne faut donc lui donner l’impression qu’on s’oppose à lui.
             Au lieu de dire « vous pensez ceci, mais moi je pense cela », il faut privilégier un discours du type « vous avez bien raison d’estimer que ceci est important et pour aller dans votre sens, je crois qu’il y a aussi cela qui est important. » Dans le premier cas il y a un barrage, opposition, conflit naissant, dans le second le ruisseau s’écoule de façon fluide sans obstacle…
 
7 - Entre persuasion et dissuasion
 
            Il revient parfois au cadre d’avoir à gérer des situations qui son conflictuelles ou pré-conflictuelles. Le cadre performant est celui qui sait par exemple faire une réunion et évoquer le fait qu’il sera possible d’engager un dialogue mais pas à n’importe quelle condition. Du dialogue devront surgir des problèmes construits face auxquels il s’agira de trouver des solutions et en l’absence de solutions trouvées c’est-à-dire de début de conflit, il ne pourra plus y avoir d’autre solution que celle de la répression, de la sanction.
             Comme avec les enfants, il s’agit de bien indiquer qu’il y a des règles : on peut certes discuter mais à un moment il faut que tout se mette ou se remette à fonctionner dans le respect des règles.
 
8 - Etre méthodique
             Le cadre performant doit par définition être méthodique. Cela signifie ceci : pas de réunion sans ordre du jour établi, sans objectifs fixés préalablement à la réunion, sans compte-rendu rapide des échanges apporté à chacun des participants à la réunion.
  
 
9 - Eviter d’enfermer les gens dans des cases
             La petite case constituée par votre fiche de poste est certes quelque chose d’intéressant et de très important pour délimiter le contour de vos missions ; pour autant, il s’agit de ne pas s’enfermer dans ces cases.
             Au-delà des petites cases et des fiches de poste, le cadre performant doit apprendre à bien connaître ses collaborateurs. Le collaborateur pointilleux qui passe pour un casse pied aux yeux de certains doit être vu par le cadre performant comme un collaborateur indispensable et véritablement important pour vérifier les derniers détails d’un dossier, d’un courrier par exemple. Chacun des collaborateurs doit ainsi être apprécié en fonction de ses qualités. Le but du jeu n’est pas de perdre son temps et son énergie à focaliser sur les défauts mais de voir quelles qualités peuvent servir à quoi au sein du service.
 
10 – Intérêt général et… intérêt particulier de l’agent
             Le cadre efficace doit bien connaître ses agents, ses collaborateurs afin de mieux les utiliser ou de les utiliser au mieux en tant que ressources. Exemple : si un collaborateur est très engagé dans des actions caritatives ou humanitaires, c’est bien entendu à lui qu’il faut savoir confier telle réunion consacrée à des questions de solidarité. Il s’agit de faire le lien entre ce qui fait sens pour le collaborateur dans sa vie personnelle et ce qui fait sens au niveau du service, au niveau de la direction, au niveau de la collectivité territoriale.
 
11 – Avoir une cible en tête
             Le cadre hyper-performant est celui qui a une cible en tête. Il est comme un skud qui poursuivrait une cible mouvante et qu’il ne lâche pas, qu’il ne lâchera jamais, jusqu’à atteindre du résultat. Ce cadre hyper-performant passe d’un couloir à un autre, d’un étage à un autre avec son objectif, sa cible en tête. Quoi qu’il arrive et quelles que soient ses rencontres avec untel ou untel, il ne perd jamais de vue sa raison d’être au travail et l’objectif qui est le sien depuis le matin à son arrivée et jusqu’au soir au sein de la collectivité. Même si ce cadre sait se rendre disponible, toujours est-il qu’il conserve sa cible en tête : quoi qu’il advienne.
 
12 – Savoir construire un plan d’action
             Le cadre performant est celui qui sait indiquer d’une part quelles sont les missions qui lui sont dévolues au sein de son service, mais qui sait également décliner ces missions en un plan d’action avec des objectifs à atteindre, des dates butoir, des moyens d’atteindre les objectifs, des indicateur permettant de savoir ce qui donnera la possibilité de dire si on atteint les résultats et à quel moment.
 
13 – Savoir élaborer des tableaux de bord
             Un cadre performant sait élaborer des tableaux de bord qui lui permettront de piloter son activité, c’est-à-dire de savoir « d’où on part » et de pourvoir dire à un moment donné « où on en est » par rapport aux objectifs qu’on s’était fixés initialement.
 
14- Accorder de l’importance au relationnel
             Le cadre performant est celui qui sait accorder une grande importance au relationnel. Il sait ainsi « perdre du temps » à échanger deux ou trois mots avec tout le monde, afin d’en gagner le jour « J » où il aura besoin de untel ou untel. Certaines personnes se croient efficaces en ne prenant / perdant pas le temps de dire deux ou trois mots à leurs collaborateurs. C’est assurément faire erreur car le jour où elles auront besoin de ce collaborateur de façon urgente, comme par hasard le collaborateur sera pris par autre chose : il sera aux abonnés absents…
  
15 – Savoir ne pas chercher à être aimé
             Le cadre performant n’est pas là pour donner une bonne image de lui-même et plaire aux autres. Il doit savoir dire non. Il doit savoir être le garant de la règle, et il doit ainsi savoir indiquer aux autres les limites à ne pas dépasser dans tel ou tel domaine.
 
16 – Savoir s’autoriser à faire des choses
             Le cadre performant est celui qui, en certaines occurrences sait ne pas attendre. Il sait s’autoriser lui-même à faire certaines choses. Il sait comment ne pas se soumettre à d’autres règles que celles qu’il s’est dictées à lui-même (autonomie au sens étymologique du terme : auto = soi-même, nomie = nomos = la loi ou la règle en général : se soumettre à la loi qu’on a soi-même construite et qui ne s’impose donc pas à nous de l’extérieur).
 
17 – Savoir gérer la solitude et l’absence de repères
             En certaines occurrences le cadre performant peut se retrouver tout seul à devoir prendre certaines décisions et ce, dans un contexte qui n’indique pas quelles sont les meilleurs solutions : les meilleurs solutions étant, justement, à construire et non pas à découvrir toutes faites quelque part.
 
18 – Savoir diffuser du sens
             Le cadre performant sait apprendre à ses collaborateur que nous ne sommes pas là pour casser des cailloux, pas là non plus pour gagner un salaire en cassant ces cailloux, mais là pour construire la superbe cathédrale qui sera là-bas devant nous demain alors qu’elle n’est jusque là qu’ici dans notre imagination. Il doit donc savoir faire œuvre pédagogique, être au niveau du pourquoi (sens) et pas seulement du comment (procédure).
 
19 – Savoir s’affirmer
             Il s’agit de savoir tenir des positions face aux partenaires en rappelant qui a vocation à décider quoi en vertu des règles existantes. Il faut se positionner face aux élus comme co-producteur de l’action publique et non comme simple exécutant soumis au bon vouloir des élus. Il faut savoir rappeler aux usagers de façon pédagogique que face au « tout tout de suite » relevant du principe de plaisir, il est un autre plaisir : le principe de réalité composé des lois régissant le mode de fonctionnement des collectivités territoriales, des règles des finances publiques, de la comptabilité… les autres règles qui font qu’on ne peut pas faire n’importe quoi, n’importe comment : surtout lorsqu’il y va d’une gestion saine des deniers publics et donc des deniers… de ces mêmes usagers. Généralement de telles explications pédagogiques sont du meilleur effet…
 
20 - Savoir être responsable
             Dire ce qu’on va faire et s’y tenir en faisant ce qu’on avait dit qu’on allait faire, tenir ses promesses, répondre présent le jour où il s’agit de répondre des engagements qu’on avait librement contractés : autant d’éléments relevant d’une exigence de cohérence à laquelle le cadre performant doit savoir se soumettre.
 
21 – Savoir aller… traire les vaches
             L’agriculteur tire au flanc qui n’irait pas tous les jours traire ses vaches mettrait rapidement en péril sa propre exploitation. Le cadre performant doit savoir librement consentir à la soumission aux règles et exigences qu’il s’impose à lui-même. Qui nous reprochera quoi que ce soit lorsque nous nous soumettons nous-mêmes à des exigences des plus rigoureuses à l’égard de nous même. Il faut aller au travail… comme on va traire ses vaches : en se disant qu’il y va de la survie de notre exploitation.
 
22 - Savoir se placer du point de vue de l’autre
             Qu’il s’agisse de la conduite d’un projet ou de celle d’un service il convient certes de prendre de la hauteur, du recul et de considérer les choses du haut du talus sur lequel on s’est juché. Pour autant, le bon fonctionnement du système global présuppose une prise en compte de chacun de ses parties, de chacun de ses rouages. Aussi faut-il apprendre à se mettre à l’écoute de chaque collaborateur, de chaque partenaire et essayer de voir le monde du point de vue du collaborateur ou du partenaire en question. Ainsi est-ce l’occasion de répondre aux attentes particulières de chaque personne en fonction du rôle qui est le sien à la place qui est la sienne : sans cela on ne fait que tenir des discours globaux, généraux certes importants mais qui à certains moments sont inadaptés pour faire face correctement aux questions spécifiques que se pose chaque partie du rouage.
 
23 - Savoir être disponible et accessible
             Ne pas être accessible signifie ne pas être accessible au collaborateur qui un jour comptait venir vous dire que le feu s’est déclaré et qu’il s’approche de votre bureau…
 
24 – Savoir manier intelligence émotionnelle et intelligence spirituelle
             . Intelligence émotionnelle
             « C’est la connaissance de soi, la conscience de soi, la sensibilité sociale, l’empathie et l’aptitude à communiquer efficacement avec autrui. C’est l’intuition de ce qui est socialement approprié et du moment opportun, le courage d’admettre ses faiblesses, d’exprimer ses différences et de respecter celles des autres. »
            Stephen R. COVEY, la 8ème habitude. Ed. First pp. 71-72
             . Intelligence spirituelle
             « C’est la plus centrale et la plus fondamentale de toutes les intelligences, car elle est la source du guidage des trois autres (mentales, physiques, émotionnelle). L’intelligence spirituelle est notre quête de sens et notre connexion avec l’infini. »
            Ibid. p.73
             Mon expérience du monde des collectivités territoriales m’invite à penser que les deux formes d’intelligence ci-dessus évoquées et définies sont fondamentales dans la gestion d’un service comme dans la gestion d’un projet.
             Il n’est qu’à songer aux maladresses de ceux qui n’ont que peu d’intelligence émotionnelle et aux conséquences de ces maladresses sur les résultats de tel ou tel projet, de telle ou telle action.
                         Je songe, disant cela, à l’exemple de ce jeune contractuel qui présentait sa mission à un ensemble de professionnels en critiquant l’existant (réalisé par ces professionnels) et en s’annonçant comme le Zorro par qui tous les dysfonctionnements allaient bientôt disparaître. Inutile d’insister longuement sur le peu d’empressement qu’eurent ces professionnels à collaborer avec ce Zorro dont la mission finit d’ailleurs rapidement dans un marécage… Ce jeune homme n’avait, malheureusement pour lui, qu’assez peu d’ « intuition de ce qui est socialement approprié »… : on ne commence pas par critiquer quelqu’un lorsque l’objectif est de travailler avec cette personne. Commencer par critiquer celui avec qui on souhaite travailler revient à mettre tout de suite en place le meilleur moyen… d’échouer. Il n’est pas de réussite possible sans un minimum d’intelligence émotionnelle, de contrôle et de maîtrise de soi.
             Il en va de même pour l’intelligence spirituelle. Ceux qui n’en ont pas ou ceux qui en ont peu sont ceux qui donnent un travail à faire à leurs collaborateurs qui ne servira à rien : faire un bilan qui ne servira qu’à prendre la poussière sur une étagère est un exemple parmi des milliers de ces demandes qui ne servent qu’à désespérer Billancourt. Autre exemple : demander une présence impérative de 50 % des personnes du service en toute circonstance lorsque… nul n’est en mesure de faire le travail du collègue en son absence est le meilleur moyen de faire émerger du ressentiment face à ce qui est ressenti comme injuste et surtout absurde. Le sens, ici comme ailleurs, est quelque chose qui importe à tous.
 
            Inversement, on observe que les projets dans lesquels les personnes s’investissent avec une vraie motivation sont ceux dans lesquels elles voient du sens et un véritable intérêt.
  
25 – Suivre…les 24 conseils qui précèdent !
 Je vous souhaite bonne continuation.


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